In meiner Arbeit als Prozessbegleiterin und Coach begleite ich Menschen in Veränderung – einzeln und in Gruppen. Ich erlebe Workshops, Teamtage und Coachings, in denen wirklich etwas in Bewegung kommt. Und ich erlebe Räume, in denen der Wille und Wunsch zur Veränderung da ist und manchmal nichts landet.

Heute verstehe ich besser als je zuvor, woran das liegt.

Was passiert, wenn viele Nervensysteme sich begegnen

Stellen Sie sich einen Workshop-Raum vor: zwölf Menschen, zwölf Geschichten, zwölf Nervensysteme – jedes mit seiner eigenen Antwort auf die Frage: Bin ich hier sicher? Darf ich mich zeigen? Kann ich mich einbringen? Was kommt hier auf mich zu?

Diese Fragen werden nicht bewusst gestellt. Das autonome Nervensystem (ANS) scannt ständig und blitzschnell die Umgebung, lange bevor der erste Gedanke formuliert ist. Und je nachdem, welche Antwort es findet, öffnet sich ein Mensch oder er schützt sich.

Das ist keine Frage der Motivation. Es ist Biologie.

Diese Erkenntnis hat sich durch die Fortbildung Traumasensibel Begleiten (TSB®) tief in meiner Haltung als Prozessbegleiterin verankert. Nicht als neue Technik, sondern als echtes, eigenes körperlich erfahrenes Verstehen.

Was ich schon immer getan habe und jetzt noch tiefer verstehe

Ich habe in meinen Workshops schon immer bestimmte Dinge integriert: Check-Ins zu Beginn, Zeit zum Ankommen, eine klare Orientierung darüber, was die Teilnehmenden erwartet, wie ich arbeite, welcher Rahmen gilt und vor allem, wie wir hier miteinander arbeiten und „sein“ wollen. Als strukturellen Rahmen nutze ich dabei das 4MAT-System, das auf Bernice McCarthy zurückgeht und vier verschiedene Lerntypen unterscheidet: Warum-Typ, Was-Typ, Wie-Typ und Was-wäre-wenn-Typ. In Kürze gesprochen, beschreibt das Modell also, dass verschiedene Lerntypen unterschiedliche Fragen mitbringen und dass gelingende Kommunikation, alle vier Typen abholt.

Was ich durch die Fortbildung jetzt erlebt habe, sackt nochmals tiefer. Es ist nicht mehr nur methodisches Handwerk. Es wird zur Haltung.

Denn die Grundpfeiler einer nervensystemorientierten Arbeit – Orientierung, Langsamkeit, Wahlmöglichkeit, Präsenz, Selbstwirksamkeit, Ressourcen, Sicherheit und gesunde Grenzen (und einige mehr) – sind genau das, was ein Nervensystem braucht, um sich zu öffnen. Was Menschen brauchen, um wirklich lernen, wachsen und sich verändern zu können.

Wenn ich einen Raum so gestalte, dann ist das nicht nur gute Didaktik oder effektive Kommunikation. Es ist eine Einladung an das Nervensystem: Hier darfst du ankommen.

Theorie, die ich am eigenen Leib und im eigenen Körper erfahren habe

Besonders beeindruckt hat mich in der Fortbildung, dass die Inhalte nicht nur vermittelt, sondern wirklich gelebt wurden. Die Art, wie der Raum gehalten wurde, wie das Tempo war, wie Wahlmöglichkeiten gegeben wurden, hat dafür gesorgt, dass mein eigenes Nervensystem sich entspannen konnte. Runterfahren. Ankommen.

Und aus diesem Zustand echter Sicherheit waren plötzlich Prozesse möglich, die sonst verschlossen geblieben wären.

Ich habe die Polyvagal-Theorie nicht nur verstanden – ich habe sie gespürt. Habe in die Reflexion gefunden, wann mein Nervensystem genährt wird. Habe somatische Wahrnehmung geschult und gelernt, dafür Sprache zu finden. Habe gehört, wie andere Menschen ihre inneren Zustände beschreiben und dadurch mein eigenes Repertoire enorm erweitert.

Selbstregulation: Nicht wegschieben, sondern da-sein-lassen

Ein Gedanke aus der Fortbildung hat mich besonders berührt weil er so grundlegend anders ist als das, was wir meist gelernt haben:

Selbstregulation bedeutet nicht, eine Emotion loszuwerden. Es bedeutet: damit da sein können.

Eine Emotion darf da sein, damit sie sich verändern kann. Ihr kleinschrittig begegnen. Raum geben. Das gilt für mich als Begleiterin. Und es gilt für jeden Menschen, der in einen meiner Prozesse kommt.

Dazu gehört auch Co-Regulation: Meine eigene Präsenz, meine Ruhe, mein reguliertes Nervensystem wirken auf die Menschen, die ich begleite – in Einzelsitzungen genauso wie im Gruppenraum. Das ist keine Metapher. Das ist neurobiologische Realität.

Was das für Ihre Prozesse bedeutet

Ob Sie als Führungskraft einen Teamentwicklungsprozess durchlaufen, als Organisation an Ihrem Leitbild arbeiten oder als Einzelperson in einer beruflichen Übergangsphase begleitet werden möchten:

In meiner Arbeit bedeutet traumainformiertes Coaching, dass ich den Raum so gestalte, dass echte Begegnung möglich wird. Dass ich Tempo und Tiefe in Balance halte. Dass ich Ihnen – und Ihrem Team – Wahlmöglichkeiten lasse und Sicherheit ermögliche, bevor ich Tiefe einlade.

Das bedeutet für Sie konkret:

• Was hier entsteht, darf wirklich landen – nicht nur im Kopf, sondern im Erleben
• Sie müssen nicht sofort liefern oder performen
• Das Tempo richtet sich nach dem, was der Raum trägt
• Jede Person im Raum darf da sein, wie sie ist

Regulationsorientierte Begleitung, die den ganzen Menschen sieht

Nervensystembasiertes Arbeiten im Coaching und in der Prozessbegleitung bedeutet nicht, dass wir Traumata bearbeiten. Es bedeutet, dass ich verstehe: Menschen bringen ihren ganzen Körper, ihre ganze Geschichte und ihr Nervensystem in jeden Raum und in jede gemeinsame Arbeit mit.

Gute Begleitung beginnt damit, das zu würdigen. Und einen Rahmen zu schaffen, in dem Veränderung nicht erzwungen, sondern ermöglicht wird.

Das ist der Anspruch, dem ich mich nach dieser Fortbildung noch bewusster verpflichtet fühle. Und der mir nochmal mehr deutlich macht, dass Coaching und Prozessbegleitung – so wie ich es verstehe – bei weitem keine neo-kapitalistische Performance-Steigerung als Ziel hat!

Klingt das nach einer Haltung, die Sie sich für Ihre nächste Zusammenarbeit wünschen?
Dann lassen Sie uns doch kennenlernen!

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Wenn Führung funktioniert und der Körper nicht mehr mitmacht

Fach- und Führungskräfte bewegen sich oft in komplexen Umfeldern: enge Deadlines, hohe Ergebnisverantwortung, ständige Erreichbarkeit, dazu der eigene Anspruch, souverän und belastbar zu wirken. Viele merken über Jahre, wie sie immer wieder „noch ein bisschen mehr“ leisten – und gleichzeitig immer weniger echte Erholung finden.

Typische Signale, die leicht übergangen werden:

• Schlaf wird schlechter, Gedanken kreisen bis in die Nacht.
• Erholung fühlt sich wie ein kurzer Stopp an, nicht wie wirkliche Regeneration.
• Reizbarkeit steigt, Kleinigkeiten lösen übergroße Reaktionen aus.
• Der Körper meldet sich mit Anspannung, Schmerzen oder Dauermüdigkeit.

Zwischen „Es geht doch noch irgendwie“ und „So kann es nicht weitergehen“ spannt sich ein innerer Bogen, in dem hypnosystemisches Coaching ansetzt.

Hypnosystemische Sicht: Burnout als sinnvolles Signal

Hypnosystemisches Arbeiten versteht Burnout nicht als persönliches Versagen, sondern als sinnvolles – wenn auch schmerzhaftes – Signal eines Systems, das zu lange überlastet war. Symptome werden als Ausdruck von Kompetenz gesehen: als Versuch, etwas zu regulieren, das anders nicht mehr tragbar war.

Statt zu fragen „Was stimmt nicht mit mir?“, rückt eine andere Perspektive in den Vordergrund:

• Wovor versucht diese Erschöpfung zu schützen?
• Wofür war es lange sinnvoll, so viel zu leisten und sich selbst zurückzustellen?
• Welche Werte, Loyalitäten oder inneren Aufträge stehen hinter dem „immer weiter“?

Burnout erscheint so nicht als Schwäche, sondern als Wendepunkt: ein deutliches Stopp-Signal, das ernst genommen werden will.

Burnout im Kontext: Es liegt nicht nur an der einzelnen Person

Hypnosystemisches Coaching bezieht stets auch die Kontexte mit ein: Organisation, Team, Branche, Biografie. Erschöpfung entsteht selten nur aus „mangelnder Resilienz“, sondern im Zusammenspiel von:

• strukturellen Bedingungen (Arbeitsdichte, Verantwortung, Erreichbarkeit),
• unausgesprochenen Regeln („Hier funktioniert man“, „Schwäche zeigt man nicht“),
• biografischen Mustern (frühe Verantwortung, hohe Anpassungsbereitschaft),
• inneren Haltungen (Perfektionismus, starkes Pflichtgefühl, Loyalität).

Im Coaching wird sortiert: Was gehört zur Person, was zur Organisationskultur, wo braucht es innere Veränderung – und wo sind äußere Rahmenbedingungen der eigentliche Engpass?

Arbeiten mit Nervensystem und unbewussten Prozessen – und warum das Video so gut passt

Ein zentraler Baustein hypnosystemischen Arbeitens ist der Blick auf das Nervensystem: Wie reagiert der Körper auf Belastung, wie schnell schaltet er in Alarm, wann wird Abschalten überhaupt noch möglich? Es geht um unwillkürliche Prozesse – Körperempfindungen, innere Bilder, automatische Muster –, die in Stresssituationen oft stärker sind als der bewusste Wille.

Genau darüber spricht Dr. Gunther Schmidt im Gespräch mit „Hotel Matze“: über Burnout, innere Konflikte und die Frage, warum der Körper manchmal „Nein“ sagt, lange bevor der Kopf bereit ist, etwas zu ändern. Das YouTube-Video macht sehr anschaulich, wie hypnosystemisches Denken Symptome als sinnvolle Signale versteht und wie ein anderer, freundlicherer Umgang mit sich selbst aussehen kann.

Fazit: Wenn Stopp der Anfang von etwas Neuem ist

Wenn der Körper Stopp sagt, ist das selten gegen jemanden gerichtet, sondern ein Versuch, etwas zu schützen, das lange übergangen wurde. Hypnosystemisches Coaching nimmt dieses Stopp ernst und fragt, was daraus entstehen darf: Welche Grenzen brauchen mehr Respekt, welche Arbeits- und Führungsformen mehr Stimmigkeit, welche inneren Haltungen mehr Freundlichkeit.

Für Fach- und Führungskräfte kann Burnout – bei aller Belastung – so zu einem Wendepunkt werden: weg vom reinen Funktionieren, hin zu einer Form von Verantwortung, in der Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Selbstachtung gemeinsam Platz haben.

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Wenn gute Führung an einer unsichtbaren Grenze scheitert

Auf dem Papier stimmt in Unternehmen oft vieles: Strategien sind sauber ausgearbeitet, Rollen geklärt und Prozesse definiert. Und trotzdem kippt die Stimmung in stressigen Phasen. Plötzlich tauchen ungewollte Muster auf: Mikromanagement, scharfe Mails, unausgesprochene Konflikte, schweigende Meetings, Teams, die „auf Nummer sicher“ gehen, anstatt Verantwortung zu übernehmen.

Erstaunlicherweise hat es selten damit zu tun, dass die Menschen „es nicht besser wissen“. Im Gegenteil. Viele Führungskräfte haben Fortbildungen, Tools, Modelle und sogar Leadership oder Business Coachings absolviert. Und doch übernehmen in entscheidenden Momenten nicht sie die Führung, sondern ihr Nervensystem. Es entscheidet in Millisekunden, ob es eine Situation als sicher oder bedrohlich erlebt. Und genau das prägt dann die Kommunikation, Entscheidungen und Atmosphäre im Team.

Bevor das erste Wort ausgesprochen ist und der Kopf offiziell „beschließt“, wie er führen möchte – verwaltend oder gestaltend, hat der Körper schon reagiert. Unter gefühlter Bedrohung schaltet das System auf Überleben, also Angreifen, Flüchten oder Erstarren. Die Schultern spannen sich an, der Atem wird flacher, der Puls geht hoch. In einer als relativ sicher empfundenen Situation ist die Haltung aufrechter, der Atem ruhiger, der Blick weiter. Andere Fähigkeiten sind abrufbar: Zuhören, Nachdenken, Abwägen und Halten der Verbindung, selbst, wenn es unangenehm wird.

Welcher Zustand übernimmt die Führung?

Führung ist deshalb nicht nur eine Rolle oder ein Set an Methoden. Sie ist ein Zustand, den Menschen in Gespräche, Konflikte, Krisen oder Veränderungsprozesse mitbringen. Teams spüren sehr genau, in welchem inneren Zustand ihre Führungskräfte unterwegs sind.

Eine Leitung, die permanent am Limit läuft, sorgt oft ungewollt dafür, dass das gesamte System nervös, vorsichtig oder still wird. Eine Führungskraft, die innerlich einigermaßen reguliert ist, strahlt auch in objektiv schwierigen Situationen mehr Ruhe, Sicherheit und Offenheit aus.

„Control & Protect“ – Wenn überall Gefahren lauern

Ein innerer und in der heutigen Arbeitswelt häufig anzutreffender Zustand lässt sich mit „Control & Protect“ beschreiben. Er fühlt sich ungefähr so an:

• Bloß keinen Fehler machen.
• Bloß nicht angreifbar sein.
• Bloß nichts verlieren: Status, Einfluss, Tempo.
• Bloß alle Erwartungen erfüllen, die eigenen, die des Teams, die der Geschäftsführung

In einem solchen Zustand rutschen viele in oft unbeabsichtigte Verhaltensweisen: Kontrolle bis ins Detail, schnelle Urteile, wenig Raum für Widerspruch und Ambiguität, Härte gegen sich selbst und andere, Rückzug, wenn es zu viel wird.

Dieser Modus ist nicht falsch. Er schützt. Vielleicht hat er sogar dazu beigetragen, eine bestimmte Position oder ein Statusziel im Leben zu erreichen. Problematisch wird es, wenn dieser Modus zum einseitigen Dauerzustand wird.

„Create & Connect“ – Wenn Gestaltung Raum bekommt

Der Gegenpol dazu ist der Zustand, in dem Luft und Weite spürbar sind. Beschrieben mit „Create & Connect“ zeichnet er sich durch folgende Qualitäten aus:

• Es ist genug innere Sicherheit da, um auch schwierige Gespräche zu führen.
• Die Perspektive weitet sich. Es gibt mehr als nur „richtig“ oder „falsch“.
• Fehler sind unangenehm, aber kein Weltuntergang.
• Es darf Widerspruch geben ohne dass sofort alles infrage steht.

Dieser Zustand ermöglicht eher Entscheidungen, hinter denen mehrere Beteiligte stehen können. Teams trauen sich, ehrlich zu sein. Kreative Lösungen können grundsätzlich ansgesprochen werden. Die Führung wirkt weniger durch Druck, sondern durch Klarheit, Präsenz und Beziehung.

Wichtig: Kein Zustand ist permanent. Menschen wechseln zwischen beiden Zuständen. Gesund wird es dort, wo ein Bewusstsein und die Fähigkeit vorhanden sind, von „Control & Protect“ wieder zurück zu „Create & Connect“ zu kommen.

Bewusster führen mit Business Coaching

Business Coaching macht aus Führungskräften keine neuen Menschen. Es setzt an der Stelle an, an der viele feststellen: „Ich weiß zwar, wie ich führen möchte, aber im Ernstfall gelingt es nicht.“ Genau dieser Bruch zwischen innerem Anspruch und gelebter Realität ist der Ausgangspunkt für Veränderungen durch ein Coaching:

• Erste Aufmerksamkeit: Wie meldet sich eigentlich Stress im Körper? Durch Signale wie Enge im Brustkorb, Kloß im Hals, zusammengezogene Stirn, schneller Atem.
• Verstehen: Warum drückt diese eine Situation so sehr auf den Alarmknopf? Ist es das Thema, die Person, eine alte Erfahrung im Hintergrund, die Organisationskultur?
• Regulieren: Was hilft, um überhaupt wieder handlungsfähig zu werden – eine Pause, Atmung, ein Schritt aus dem Raum, ein innerer Satz, Klarheit über die eigenen Grenzen?
• Wählen: Nicht mehr automatisch in Kontrolle und Verteidigung rutschen, sondern bewusst über die Art des Sprechens, der Reaktion und Führung entscheiden.

Das Ziel besteht nicht darin, „noch besser zu funktionieren“, sondern auf die eigenen, bereits vorhandenen Fähigkeiten zugreifen zu können, auch wenn das Nervensystem alarmiert ist. Indem Business Coaching das Nervensystem und die inneren Modi einbezieht, arbeitet es an dieser unsichtbaren Grundlage, die es Führungspersonen ermöglicht, Verantwortung zu tragen, ohne sich selbst zu verlieren.

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Big Five: Persönlichkeit verstehen statt korrigieren

Das Modell der Big Five beschreibt fünf grundlegende Dimensionspaare unserer Persönlichkeit: Introversion – Extraversion, Gewissenhaftigkeit – Flexibilität, Offenheit – Beständigkeit, Kooperation – Wettbewerb und Sensibilität – Emotionale Stabilität.

Im Coaching helfen die Dimensionspaare, sich selbst besser selbst kennenzulernen und innere Muster zu verstehen, nicht um die eigene Persönlichkeit „umzubauen“, sondern um bewusster mit den eigenen Stärken und Herausforderungen umzugehen.

• Hohe Gewissenhaftigkeit kann zu Verlässlichkeit führen, aber auch zu Überperfektionismus und Stress, wenn sie ungefiltert gelebt wird.
• Hohe Sensibilität ist nicht zu verwechseln mit „empfindlich sein“, sondern zeugt von einer erhöhten Sensibilität für Belastungen. Mit den passenden Strategien kann sie in Achtsamkeit, Selbstfürsorge und gesunde Abgrenzung münden.

Statt Persönlichkeitsausprägungen zu „optimieren“ dient das Coaching dazu, diese zu integrieren und zu verstehen, warum Sie wie reagieren und wie Sie in bestimmten Situationen konstruktiv damit umgehen können.

Als Ausgangspunkt nutzen wir wiederkehrende Situationen, in denen Sie das Gefühl haben, Ihre bekannten Handlungsoptionen führen zu dem, was Sie sich wünschen, oder bestimmte Situationen, in denen Sie sich selbst eingeschränkt, unwohl und unsicher fühlen.

Selbstoptimierung – Entwicklung hin zur Selbstabwertung?

Charakteristisch für die vor allem in den sozialen Medien omnipräsente Selbstoptimierung ist der Anspruch, immer achtsamer, gelassener, fitter, „mindfuller“ und „fertiger“ sein zu müssen. Schauen wir einmal dahinter, eröffnet sich ganz unmissverständlich die simple unausgesprochene Botschaft: „So wie du bist, reicht es nicht.“

Genau aus dieser Sorge heraus, nicht genug zu sein, verfallen immer mehr Menschen dem Versprechen zum richtigen Weg, zum „Mehr“ von allem, und unterliegen so einem regelrecht toxischen Selbstoptimierungswahn. Als gäbe es ein Ziel zu erreichen, an dem Menschen ausreichend entwickelt sind, um das Leben optimal zu meistern. Doch gibt es das überhaupt?

Ist nicht eher der Weg das Ziel – mitsamt dem täglichen Prozess des Lernens, Wachsens, Fehlermachens und Stolperns, der das Leben überhaupt erst so perfekt unperfekt macht?

Typische Anzeichen ungesunder Selbstoptimierung:

• Ziele entstehen durch Druck und Vergleich, nicht aus innerer Stimmigkeit heraus.
• Persönliche Grenzen (Erschöpfung, Bedürfnisse, Werte) werden ignoriert.
• Erfolge fühlen sich hohl an und werden nur „abgehakt“, weil schon das nächste Ziel winkt.

Gesunde Persönlichkeitsentwicklung stellt eine andere Frage: Wie kann ich mein Leben so gestalten, dass es meinem Wesen, meinen Werten und meinen Grenzen entspricht?

Selbstwert nach Nathaniel Branden

1. Selbstwirksamkeit

Nathaniel Branden beschreibt in seinem Buch „Die sechs Säulen des Selbstwertgefühls“ Selbstwert als ein Zusammenspiel von Selbstwirksamkeit und Selbstachtung.

Selbstwirksamkeit meint dabei das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, mit den Herausforderungen des Lebens umgehen zu können.

Im meinen Business Coachings äußert sich Selbstwirksamkeit zum Beispiel darin:

• Klientinnen und Klienten erleben, dass ihr Handeln einen Unterschied macht – im Team, in Beziehungen, bei Entscheidungen.
• Sie merken, dass sie Gestaltungsspielräume haben, auch wenn die Rahmenbedingungen nicht ideal sind.

Mit Persönlichkeitsmodellen wie den Big Five lässt sich hier gut arbeiten:
Wer etwa gelernt hat: „Ich bin halt so – zu ängstlich, zu sensibel, zu leise.“, kann im Coaching entdecken, dass diese Eigenschaften zwar Teil der Persönlichkeit sind, sie aber nicht die gesamte Handlungsfähigkeit eines Menschen definieren.

Selbstwirksamkeit wächst, wenn Menschen Zusammenhänge verstehen, Alternativen erproben und erleben: Sie können Einfluss nehmen, nämlich in ihrem Tempo, auf ihre Weise.“

2. Selbstachtung

Die zweite Komponente des Selbstwerts bei Nathaniel Branden ist die Selbstachtung, also das Gefühl, es wert zu sein und zu verdienen, glücklich zu sein.

Selbstachtung bedeutet für Branden nicht Selbstüberschätzung, sondern eine innere Zustimmung zur eigenen Person – trotz Fehlern und Unvollkommenheit.

In meinen Business Coachings in Potsdam, Berlin und Brandenburg beobachte ich Selbstachtung beispielsweise in folgenden Situationen:

• Klientinnen und Klienten lernen, Grenzen zu setzen und „Nein“ zu sagen, ohne sich ständig schuldig zu fühlen.
• Sie beginnen, ihre Bedürfnisse gleichwertig neben die Ansprüche anderer zu stellen.
• Sie erlauben sich, Freude, Ruhe oder Erfolg zu erleben, ohne sich permanent dafür rechtfertigen zu müssen.

Hierin liegt auch der entscheidende Unterschied zur Selbstoptimierung.
Selbstoptimierung fragt: „Wie muss ich mich verändern, um endlich zu genügen?“
Gesunde Selbstachtung fragt: „Was brauche ich, damit ich mir selbst gerecht werde?“

Gesunde Persönlichkeitsentwicklung im Coaching-Prozess

Besteht ein Verständnis darüber, was Selbstwert ist und woraus er sich zusammensetzt, und wird es mit Persönlichkeitsmodellen kombiniert, kann daraus eine fruchtbare Haltung entstehen für ein Coaching mit Fokus auf gesunder Persönlichkeitsentwicklung.

Ziel ist dann nicht, ein „besserer“ Mensch im Sinne externer Normen zu werden, sondern ein authentischerer Mensch im Einklang mit den eigenen Werten, Möglichkeiten und Grenzen.

Gesunde Persönlichkeitsentwicklung im Coaching bedeutet:

• Persönlichkeit verstehen: Big Five und weitere Methoden nutzen, um Muster zu erkennen ohne sie als Schablone oder Urteil zu missbrauchen.
• Selbstwert stärken: an Selbstwirksamkeit (Ich kann handeln) und Selbstachtung (Ich bin es wert) arbeiten.
• Selbstfürsorge statt Selbstoptimierung: Entwicklungsschritte wählen, die innerlich stimmig sind, statt nur im Blick zu haben wie „leistungsfähig“ diese sind.

Damit schafft Coaching einen Raum, in dem Menschen lernen, sie selbst zu sein und nicht die bessere Version eines fremden Ideals.

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Professionalisierung durch gemeinsame Standards

Laut der RAUEN Coaching-Marktanalyse 2024 sehen Coaches den Professionalisierungsgrad der Branche nur bei rund 55  Prozent. Zugleich sprechen sich mehr als 80 Prozent der Befragten dafür aus, dass „Coach“ eine staatlich anerkannte Berufsbezeichnung werden sollte. Professionalisierung meint hier die Entwicklung gemeinsamer Standards in den Bereichen Ausbildung, Ethik, Supervision und Qualitätssicherung.​

Zentrale Stichworte sind:

• Zertifizierung und Ethikstandards durch anerkannte Verbände wie den DBVC, DCV oder QRC​
• Supervision und kontinuierliche Weiterbildung als verpflichtende Qualitätsmerkmale​
• Transparenz und Wirknachweis in Coaching-Prozessen – also mehr empirische Fundierung statt reiner Methodenerfahrung
  

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Merkmale professionellen Coachings

Professionelles Coaching lässt sich laut der aktuellen Forschung und Verbandsarbeit an mehreren Kriterien festmachen :​

1. Ausbildung & Zertifizierung: Seriöse Coaches verfügen über mehrmonatige, praxisnahe Ausbildungen bei anerkannten Institutionen mit DBVC-, IOBC- oder QRC-Standard.
2. Ethisches Arbeiten: Klare Auftragsklärung, Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und eine reflektierte Haltung gegenüber Macht und Grenzen.
3. Supervision & Intervision: Regelmäßige fachliche Reflexion der eigenen Praxis.
4. Forschung & Transparenz: Orientierung an wissenschaftlich fundierten Konzepten, z. B. systemisches Coaching, Positiver Psychologie oder Transaktionsanalyse.
5. Abgrenzung zu Therapie, Training und Beratung: Coaching arbeitet ressourcenorientiert an Zielen, nicht an Störungsbildern.

Damit grenzt sich professionelles Coaching von reinen „Mindset-Programmen“, Motivationsseminaren oder Online-Selbstlernangeboten ab, die häufig keine individuelle Prozessbegleitung gewährleisten.

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Der „Streit“ um Verstaatlichung

Ein zentrales und hochaktuelles Thema ist die rechtliche Regulierung der Branche. In einem Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH) vom Juni 2025 wurde entschieden, dass Online-Coachings, die Wissen vermitteln und Lernerfolgskontrollen beinhalten, als Fernunterricht gelten und somit eine ZFU-Zulassung benötigen. Fehlt diese, ist der Vertrag nichtig, selbst wenn die Leistung bereits erbracht wurde. Das betrifft sowohl Privat- als auch Businesskunden.​

Diese Entscheidung erachten Fachkreise als Vorstufe einer möglichen teilweisen Verstaatlichung des Coachingmarkts. Denn sie schafft erstmals rechtlich bindende Grenzen und fordert eine Qualitätsprüfung auf staatlicher Ebene. Befürworter sehen darin einen wichtigen Schutzmechanismus. Kritiker warnen jedoch vor Verlust von Vielfalt und methodischer Freiheit.

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Mein ganz persönlicher Blick auf die Diskussion ohne Zahlen, Analysen und Studien

Die Professionalisierung im Coaching sehe ich als Spannungsfeld zwischen äußeren Qualitätsnachweisen und innerem professionellen Selbstverständnis. Neben Logos und Zertifikaten zählt für mich die Frage: Was macht mich in meiner täglichen Arbeit tatsächlich zu einer verlässlichen, verantwortungsvollen und wirksamen Begleiterin für Menschen in Veränderungsprozessen?

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Mein Weg: Hohe Standards, bewusstes Zuwarten

Ich entschied mich damals bewusst für eine Coaching-Weiterbildung an einem DCV-zertifizierten Institut (ICA – Institut für Coaching & Achtsamkeit), weil es eine vom IOBC zertifizierte Ausbildung umfasste, also ein Setting mit klaren Qualitätsstandards, Supervision und einer achtsamkeitsbasierten, systemischen und kreativen Haltung zum Coaching. Gleichzeitig wollte ich am Ende der Ausbildung sehr bewusst nicht sofort einem Verband beitreten, sondern zuerst meine eigenen Schritte in diese neue Profession gehen und meine Praxis entwickeln.​

Im vergangenen Jahrzehnt durfte ich Menschen mit sehr unterschiedlichen Themen begleiten – von beruflichen Umbrüchen bis zu Führungsfragen – und habe erlebt, wie sehr mich diese Erfahrungen fachlich wie persönlich reifen ließen und meinen professionellen Blick schärften: auf mein eigenes Können, meine Grenzen und auch auf einen Markt, bei dem echte Professionalität machtmal schwer von glänzender Fassade zu unterscheiden ist.

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Welchen Grad an Professionalität kann und will ich leben?

Zu Beginn hatte ich durchaus Bedenken, einem Verband beizutreten: Da waren die Kosten, die Mitgliedsbeiträge, der Aufwand für Prüfungen und Zertifizierungen und vor allem die Frage, ob ich „schon gut genug bin“, um mich dieser Bewertung zu stellen. Hinter diesen Überlegungen steckten also nicht nur sachliche Aspekte, sondern auch vertraute Glaubenssätze wie „Ich brauche erst noch mehr Erfahrung.“ oder „Andere sind bestimmt weiter als ich.“. Diese inneren Stimmen sind nicht ungewöhnlich und verbinden mich mit vielen Menschen, die ich begleite und die ebenfalls Gefühle wie Zweifel, Angst und Perfektionsdruck kennen.

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Zugleich nehme ich in meinen professionellen Kreisen eine starke Aufwertung von ICF-Zertifizierungen wahr. Sie gelten als internationaler Goldstandard, öffnen Türen zu bestimmten Unternehmenskontexten und werden in Blogs und Fachbeiträgen als deutlicher Professionalitätsmarker beschrieben. Das brachte mich mehrfach erneut in die Situation, mich zu fragen: Brauche ich die Verbandsmitgliedschaft für meine eigene Sicherheit, mein Marketing oder bestimmte Auftraggeber?

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Meine Kosten-Nutzen-Abwägung und die Frage nach echter Professionalität

Gerade weil es im Coaching keine einheitliche staatliche Regulierung und keine geschützte Berufsbezeichnung gibt, ist die Kosten-Nutzen-Frage für Verbandsmitgliedschaften komplex. Verbände bieten Vorteile: Sie setzen Aufnahmekriterien, formulieren Ethikrichtlinien, ermöglichen Weiterbildung und ein Netzwerk. Zudem können sie nach außen signalisieren, dass jemand keine „Wald-und-Wiesen-Ausbildung“ absolviert hat. Gleichzeitig zeigen Erfahrungsberichte, dass eine Verbandsmitgliedschaft allein weder ein Garant für Qualität noch ein Selbstläufer für volle Kalender ist, denn die Zahl der Klientenanfragen direkt über Verbände beschreiben erfahrene Coaches eher als überschaubar.​

Kundinnen und Kunden folgen in der Praxis häufiger Empfehlungen oder ihrem persönlichen Eindruck und dem, was sie selbst an Wirkung erlebt haben und erinnern können oder erzählt bekommen haben. Daher sind es vor allem die Kundenstimmen, die Entwicklungsschritte der Menschen, mit denen ich arbeiten durfte, und ihre ​Empfehlung, die viele meiner Klienten und Klientinnen zu mir führen. 

Ja, ein Verbandslogo auf meiner Website sagt etwas über meine formale Zugehörigkeit aus, aber nicht über meine tatsächliche Professionalität, meine reale Haltung, Prozesskompetenz, Reflexionsfähigkeit und die Qualität meiner Beziehung zum Coachee.

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Was für mich wirklich zählt

Die Erfahrungen meiner Klientinnen und Klienten, die Rückmeldungen zDer stärkste Ausdruck von Professionalität sind für mich folglich die Erfahrungen meiner Klientinnen und Klienten, die Rückmeldungen zu gemeinsam gegangenen Wegen und die Tatsache, dass Menschen mich weiterempfehlen.​

Mein persönlicher Weg ist deshalb geprägt von einer doppelten Loyalität:

• der Loyalität gegenüber fachlichen Standards, Ethik und kontinuierlicher Weiterbildung, die ich als selbstverständlich für meine Arbeit betrachte,
• und der Loyalität mir selbst gegenüber, meine Entscheidungen nicht aus Angst, „nicht dazuzugehören“, zu treffen, sondern aus Klarheit über Nutzen, Passung und den Mehrwert für meine Klientinnen und Klienten.

Ob und wann ich mich deshalb einem Verband anschließe oder eine zusätzliche Zertifizierung wie die ICF anstrebe, ist für mich weniger eine Frage des „Dürfens“, sondern der stimmigen nächsten Entwicklungsstufe – als Coach, als Unternehmerin und als Teil einer Profession, die sich gerade zwischen Regulierung, Qualitätssicherung und Eigenverantwortung neu sortiert.

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Fazit: Qualität braucht Haltung – nicht Bürokratie

Die Coaching-Branche bewegt sich zwischen Selbstregulierung durch Verbände und der möglichen Einführung staatlicher Kontrolle. Doch Professionalisierung geht deutlich über juristische Standards, Logos und Lizenzen hinaus: Sie ist eine Haltungsfrage – zwischen fachlicher Tiefe, ethischer Klarheit, guter Beziehungsarbeit, Selbstreflexion und echter Wirksamkeit.

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IKK classic – Online-Magazin „Gesund. Machen.“, 25. August 2020

Damit ein Team funktioniert und erfolgreich ist, braucht es unterschiedliche Typen von Mitarbeitenden, die verschiedene Kompetenzen und Rollen abdecken. Wie Unternehmen diese erkennen und richtig fördern, wollte das IKK classic Online-Magazin „Gesund. Machen“ von mir wissen.

Den Artikel zu diesem Gespräch gibt’s hier: https://www.ikk-classic.de/gesund-machen/arbeiten/mitarbeitertypen-erkennen

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Berliner Zeitung, Nr. 236, 10./11. Oktober 2020

„Erst wenn ein Klima des Vertrauens und des gegenseitigen Respekts herrscht, werden Kollegen zu einer verschworenen Einheit.“ Marie Wachsmuth, Redakteurin der Berliner Zeitung, interviewte mich zu den Themen „Mitarbeiterbindung“ und Aufbau von stabilen Teams in Unternehmen.

Den kompletten Artikel gibt’s hier zum Download.

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